Rediseñando tu organización en torno al Pensamiento Lean

¿Qué diferencia a una organización de Pensamiento Lean de una organización tradicional? Básicamente, la organización de pensamiento Lean se basa en responder a dos preguntas simples: "¿Qué valoran mis clientes?" Y, "¿Qué organización y procesos de trabajo dentro de mi empresa entregarán ese valor más directamente?" Responder estas dos preguntas a través de una perspectiva de valor agregado lo ayudará a determinar cómo estructurar su trabajo, cómo crear y compartir información y cómo medir el desempeño de los elementos clave del rediseño del pensamiento Lean de la organización.

La estructura del trabajo

El pensamiento Lean exige que una organización considere el trabajo de manera diferente al enfoque tradicional. Los trabajadores de las organizaciones Lean se consideran a sí mismos como parte de una cadena de operaciones vinculadas y puntos de toma de decisiones que continuamente brindan valor a los clientes cuando lo solicitan. En un entorno Lean, las personas entienden cómo se relaciona su trabajo con el resto de la organización y con el cliente. Entienden cómo se supone que debe fluir el trabajo y cómo utilizar mejor su tiempo para minimizar o eliminar la actividad sin valor agregado, ya sea de políticas, procedimientos o prácticas, de modo que no ralentice la entrega al cliente.

Las compañías Lean hacen que el flujo de trabajo sea visible de principio a fin para todos los trabajadores. Invierten en que sean capaces de comprenderlo mediante un entrenamiento completo y entrenamiento cruzado. Los trabajadores entienden cómo las políticas y procedimientos en una parte de la organización influyen en el trabajo en otras partes.

La métrica más importante en el pensamiento Lean es el tiempo. Una organización Lean estructura su trabajo para reducir el tiempo. La gestión se concentra en el trabajo continuo. Al crear un flujo ininterrumpido, una empresa puede reducir el tiempo de ciclo de todo el flujo de valor, aumentando así la capacidad y rendimiento. Las organizaciones tradicionales generalmente manejan solo los tiempos de ciclo de sus operaciones en el cuello de botella y descuidan las operaciones menos obvias u ocultas. Estas empresas permiten que las decisiones se acumulen entre las etapas, dejando abiertos los ciclos de retroalimentación que generalmente deberían cerrarse. Todo esto interrumpe el flujo de trabajo y alarga el Lead Time. Como resultado, se pierde tiempo y aumentan los costos. La experiencia en las industrias de fabricación y servicios indica que menos del 5 por ciento del total del Lead Time dedicado a proporcionar un producto o servicio tiene valor agregado.

Las organizaciones Lean consideran dónde colocar la responsabilidad de los resultados y cómo ubicar o reubicar personas y recursos para cerrar el espacio en blanco que se produce en las grandes organizaciones. Ellos piensan en equilibrar el flujo de trabajo aguas arriba y aguas abajo, teniendo en cuenta cómo los cambios en la demanda de los clientes o el mix de producción pueden afectar el equilibrio de la carga de trabajo.

Crear y compartir información

Las compañías de pensamiento Lean crean información y datos más relevantes, y los comparten instintivamente. Una empresa que busca responder rápidamente a sus clientes crea una respuesta rápida entre sus trabajadores. El trabajo de cualquier tipo, ya sea en una empresa de servicios financieros o en un taller, es esencialmente el mismo en términos de procesamiento de información. Las personas procesan y comparten información con el fin de tomar acciones. Luego, después de ver los resultados de esas acciones, vuelven a pasar por el ciclo. Estos ciclos de aprendizaje (crear información, luego actuar y volver a actuar) son el corazón de una organización, y las organizaciones Lean se centran en compartir información para acortar estos ciclos de aprendizaje.

Las organizaciones Lean funcionan como una red de comunicación, cada proceso realiza una tarea particular y cada uno envía y recibe mensajes continuamente. Esta red de comunicación generalmente se manifiesta en células de trabajo: un grupo de trabajadores interconectados que se ubican conjuntamente para hacer frente rápido a la complejidad y la variación de la demanda de los clientes.

Sin embargo, las empresas tradicionales, en lugar de permitir que la red acelere el flujo de información, adoptan el enfoque opuesto al tratar de hacer frente a la variación y la complejidad. Confían más en agregar estructura, que cortocircuita la red. Si por ejemplo, están apareciendo nuevas tecnologías, las empresas tradicionales reorganizan a sus ingenieros en tecnología. Si un producto se vuelve más complejo y más personas lo tocan a medida que avanza por la empresa, aumentarán la cantidad de puntos formales de control. Cuando aparece una mayor variación en el mix de pedidos a medida que estas compañías intentan aumentar la variación de productos en el mercado, generalmente construyen inventarios y agregan capacidad ociosa en el sistema para manejar la sobrecarga.

Todo esto es costoso y ralentiza a la empresa, porque la capacidad adicional no es la respuesta para satisfacer las demandas del mercado. En contraste, las compañías de pensamiento Lean hacen frente a la variabilidad directamente al desarrollar su flexibilidad y capacidad para crear y compartir información.

Medición de desempeño

Las organizaciones Lean vuelven a lo básico cuando deciden cómo van a medir y monitorear el desempeño. El tiempo, el rendimiento y las métricas orientadas al equipo son las medidas de rendimiento más importantes para la empresa de pensamiento Lean. ¿Cómo miden el tiempo las empresas Lean? Siguen dos reglas: mantener la medida física y medir lo más cerca posible del cliente. Las medidas generales, como el tiempo desde el concepto hasta el lanzamiento de nuevos productos, o el Lead Time son buenos lugares para comenzar. Las organizaciones Lean miden los tiempos de ciclo y los Lead Time de todas las actividades importantes. Comienzan con tiempos de ciclo de las actividades principales como el desarrollo de nuevos productos o la conversión de materias primas en productos terminados. El tiempo es más útil como herramienta de gestión que los costos. Los costos son, en general, un indicador rezagado, un conjunto de actividades contables después del hecho. El costo se rastrea a través de un conjunto de cuentas que corresponden al dinero gastado: nómina de sueldos, costos de mantenimiento, costos de inventario, etc. Algunos costos agregan valor a los clientes, mientras que otros no tienen valor agregado. Agregar costos en forma de materias primas de mejor calidad, por ejemplo, puede agregar valor al cliente, pero muchos artículos de gastos generales como retrabajo, inventarios o el costo de otros activos inactivos agregan costos, pero ningún valor.

La gestión del tiempo, por otro lado, abre la organización para el análisis. El tiempo es una medida objetiva del flujo actual, no un cálculo basado en un plan contable. Un gerente puede medir y cuantificar el flujo de actividades directamente y preguntar con respecto a cada una si tiene valor agregado. Por ejemplo, los inventarios son materiales inactivos, así como las bandejas de entrada contienen información inactiva. Volver a trabajar es hacer algo más. Retener una decisión debido a un retraso en la llegada de datos es tiempo de respuesta perdido. Como demuestran estos ejemplos, el tiempo es una medida común y directa.

La principal ventaja del tiempo como herramienta de gestión es que obliga al análisis a un nivel físico. Desarrollar un cronograma de actividades de lo que sucedió cada hora de cada día en un pedido, un proyecto o lo que sea que desee monitorear, le dice exactamente lo que sucede en su empresa. Una vez que se revela la actividad física, se pueden hacer las preguntas correctas: ¿Por qué se realizan estas tareas de forma secuencial y no en paralelo? ¿Por qué hacemos este paso dos veces? ¿Por qué este proceso funciona solo el 50 por ciento del tiempo? ¿Por qué invertimos recursos para acelerar este proceso y luego dejamos que su producción se almacene y espere el próximo proceso? Las respuestas a estas preguntas llevan a los gerentes a encontrar dónde están realmente los problemas de costo y calidad de la empresa.

Por supuesto, todas las empresas Lean utilizan mediciones de tiempo y costos. El costo es la clave para conocer el desempeño financiero y para controlar el gasto de recursos. Pero mirar a la organización a con una lupa le da a la gerencia más información y poder para encontrar formas de mejorar los resultados que el análisis de costos que normalmente puede ofrecer. En la mayoría de las organizaciones, cuanto menos tiempo lleve entregar un producto o servicio, menos debería costar.

Las organizaciones de pensamiento Lean reducen los costos indirectamente al reducir el tiempo. Cuando una empresa ataca el tiempo directamente, los primeros beneficios logrados suelen ser tiempos de ciclo más cortos y rotación de inventario más rápida. Los costos generales más bajos generalmente continúan, como el costo de lidiar con averías. Las compañías Lean saben que si reducen el tiempo, también reducen los costos.

Conclusión

El rediseño de una organización en armonía con pensamiento Lean ayuda a identificar el valor y entregar ese valor al cliente sin interrupción cuando él lo solicite. Para ofrecer este valor, las organizaciones de pensamiento Lean deben hacer que el flujo de trabajo de principio a fin sea visible para todas las personas mediante la inversión en capacitación cruzada. Una organización Lean estructura el trabajo para reducir el tiempo. La gestión se concentra en el trabajo continuo. Al crear un flujo ininterrumpido, pueden reducir el tiempo de ciclo de todo el flujo de valor, aumentando así la capacidad y rendimiento. Las compañías de pensamiento Lean crean información y datos más pertinentes, y los comparten instintivamente. Manejan la variabilidad directamente al desarrollar su flexibilidad y capacidad para crear y compartir información. El tiempo es una medida muy importante para las organizaciones de pensamiento Lean porque saben que pueden reducir los costos indirectamente al reducir el tiempo. Al atacar el tiempo directamente, los primeros beneficios logrados suelen ser tiempos de ciclo más cortos y rotación de inventario más rápida. Esto generalmente es seguido por costos generales más bajos porque el costo de lidiar con averías y demoras se minimiza o elimina.