Cuando la palabra japonesa KAIZEN™ ingresó al lenguaje de la mejora de la calidad a través del libro de Masaaki Imai, KAIZEN™: La clave del éxito competitivo de Japón (McGraw-Hill / Irwin, 1986), el autor definió a KAIZEN™ como "mejora continua que involucra a todos". En un video de 2011 publicado en YouTube, Imai reforzó que KAIZEN™ significa "mejora todos los días, en todos los lugares y con todas las personas".

Si KAIZEN™ es la práctica interminable de "mejora continua", ¿cómo se asoció esta palabra con proyectos temporales de mejora de una semana que se denominan eventos KAIZEN™? Un evento de mejora que comienza el lunes y termina el viernes, seguido de otro evento que se lleva a cabo tres meses después, apenas suena continuo. Estos podrían denominarse más apropiadamente "eventos kaikaku (cambio radical)”, pero en su lugar el término "evento KAIZEN™" ha echado raíces.

La asociación entre la palabra KAIZEN™ y estos eventos de KAIZEN™ de una semana de duración ha sido particularmente fuerte en la atención médica durante los últimos años. La difusión de los eventos de una semana de duración estuvo impulsada en parte por los casos de éxito de organizaciones como ThedaCare (donde se denominan "eventos de mejora rápida") y el Centro Médico Virginia Mason (donde se denominan "talleres de mejora de procesos rápidos"). Estas organizaciones y otras del sector de la Salud han realizado mejoras impresionantes en la seguridad del paciente, la calidad del servicio, los tiempos de espera y el costo a lo largo de estos de eventos.

La dieta rápida del Evento KAIZEN™

Los eventos KAIZEN™ realizados de forma aislada pueden ser análogos a las dietas estrictas. Claro, las dietas como estas pueden ayudarlo a perder 10 kilogramos a corto plazo, pero cualquier beneficio a largo plazo de la dieta solo puede provenir de un cambio diario en el estilo de vida.

Los eventos de KAIZEN™ sin un KAIZEN™ diario, una mejora continua real, son mucho menos propensos a cambiar la cultura. Más frecuentemente que no, la organización regresará a su estado anterior. Incluso algunas de las mejores organizaciones Lean de atención médica han compartido experiencias de cómo retrocedieron ante las mejoras de los eventos. Estas organizaciones a veces repiten el mismo evento KAIZEN™ (es decir, resolviendo el mismo problema en la misma área) porque no obtuvieron una mejora sustentable y duradera desde el principio. Es un problema común ver que los cambios de un evento no son sostenidos ni "mejorados continuamente" (como habría dicho W. Edwards Deming) a lo largo del tiempo.

En el mejor de los casos, los eventos KAIZEN™ pueden enseñar a las personas el ciclo planificar-hacer-estudiar-actuar (PDSA) para que puedan usar ese proceso de pensamiento para continuar trabajando en pequeñas mejoras todos los días, en todos los lugares. Según David Meier, consultor y coautor de “The Toyota Way Fieldbook” (McGraw-Hill, 2005), Toyota rara vez usa eventos KAIZEN™, pero cuando lo hace, el objetivo es enseñar a las personas cómo mejorar el uso del ciclo PDSA. KAIZEN™ es KAIZEN™, independientemente del tamaño o alcance del problema que se está abordando. Toyota podría considerarse un ejemplo de una organización que puede utilizar efectivamente los eventos KAIZEN™ porque ya tiene una mentalidad profundamente arraigada de KAIZEN™ diario en todos los niveles de la organización.

En el peor de los casos, la serie de eventos KAIZEN™ de una organización puede convertirse en un enfoque obsoleto, sofocante y burocrático donde los expertos externos a veces alienan a las personas que realmente hacen el trabajo empujándoles sus soluciones predeterminadas, debido a las presiones de tiempo de un evento. En otros casos, no se permiten cambios a menos que sea parte de un evento programado.

Pueden existir disfunciones similares impulsadas por proyectos en los programas Lean Six Sigma. Una persona del hospital nos dijo: "Si no fue un proyecto 'belt', entonces no sucedió", en términos de obtener los reconocimientos por la mejora. Las organizaciones sin una mentalidad KAIZEN™, o aquellas que tienen mentalidades de gestión de arriba hacia abajo, probablemente tendrán problemas con los eventos, fracasando en sus intentos de estimular la mejora continua.

Mejora Continua y Diaria

En lugar de seleccionar personas que ocasionalmente mejoran solo una parte de su lugar de trabajo, creemos que es hora de reclamar KAIZEN™ Lean por lo que realmente hace, para que podamos alentar y facilitar que todos mejoren la atención médica, en todas partes y todos los días. Debemos seguir el ejemplo de las organizaciones Lean en atención médica como ThedaCare y Virginia Mason que han agregado la mejora continua diaria y la mejora diaria Lean, respectivamente, a sus metodologías y cultura de mejora. Otras organizaciones, como el Franciscan St. Francis Health System y el IU Goshen Health System (ambos casualmente en Indiana), han adoptado una visión de mejora continua Lean que fue impulsada por el personal de KAIZEN™ diario desde el principio. 

Cuando KAIZEN™ se introdujo en la industria del cuidado de la salud hace 20 años, el énfasis estaba en la mejora continua y en cambiar la cultura. No se mencionaron los "eventos" de KAIZEN™ ni se hizo hincapié en la mejora por etapas. Echemos un vistazo a 1989 cuando el Dr. Donald Berwick, fundador del Instituto para la Mejora de la Atención Médica y ahora administrador de los Centros federales de Servicios de Medicare y Medicaid (CMS), publicó un artículo en el New England Journal of Medicine llamado "Mejora continua como un ideal en el cuidado de la salud ". Berwick escribió que la mejora continua "contiene algunas respuestas muy necesarias para la atención médica estadounidense".

Una vez más, Berwick hablaba de la mejora continua, no de la estructura artificial de workshops o eventos de una semana de duración. Berwick escribió sobre herramientas de mejora de la calidad técnica, pero lo más importante, enfatizó el cambio cultural requerido para la mejora continua, como enseñar a los profesionales a verse a sí mismos como participantes en los procesos, en lugar de "agentes solitarios de éxito o fracaso". Berwick también trabajó para convencer a los líderes de que sus empleados generalmente se esforzaron y actuaron de buena fe, argumentando que "la gente no puede asustarse para que les vaya mejor".

Berwick citó y le dio crédito a Imai, quien usó notablemente la palabra "evento" solo una vez en su libro, y fue en el contexto de un "evento especial" de venta de neumáticos. Sorprendentemente, incluso con esas raíces y un artículo del New England Journal of Medicine, muchas organizaciones de atención médica llegaron a creer que "ser Lean" significaba realizar docenas o cientos de eventos de una semana de duración. Sin embargo, el mensaje y los métodos de Imai fueron transmitidos por muchos, incluidos los coautores de este artículo.

Mark Graban nunca realizó un evento de una semana durante los cuatro años que trabajó para ValuMetrix Services, un grupo dentro de Johnson & Johnson que enseñó métodos Lean y Six Sigma a los proveedores de atención médica, donde sus clientes mejoraron drásticamente la atención al paciente y redujeron los costos. Estas mejoras se realizaron a través de una combinación de esfuerzos de rediseño del sistema, de 12 a 16 semanas (incluida una revisión radical de los diseños físicos y los flujos de trabajo) al enseñar los métodos KAIZEN™ ™ que podrían ser utilizados por los profesionales y gerentes de atención médica a diario.

KAIZEN™ en el Centro Médico de la Universidad de Vanderbilt

Como miembro de la facultad en el Departamento de Medicina de Emergencia del Centro Médico de la Universidad de Vanderbilt (VUMC), Greg Jacobson estudió el libro de Imai y puso en práctica esas ideas, como se documenta en el artículo de 2009, "KAIZEN™: Un método de mejora de procesos en Departamento de emergencias", publicado en Academic Emergency Medicine. El liderazgo del departamento de VUMC enfatizó los principios clave del libro de Imai, tales como:

• Mejorar continuamente

• Ninguna idea es demasiado pequeña

• Identificar, informar y resolver los problemas individuales.

• Cambio de enfoque en sentido común, mejoras de bajo costo y bajo riesgo, sin grandes innovaciones

• Recopilar, verificar y analizar datos para plantear cambios

• La mayor fuente de defectos de calidad son los problemas en el proceso.

• La disminución de la variabilidad en el proceso es vital para mejorar la calidad.

• Identifique y disminuya los pasos sin valor agregado

• Cada interacción es entre un cliente y un proveedor.

• Empoderar al trabajador para promulgar cambios

• Todas las ideas son abordadas y respondidas de alguna manera.

• Disminuir los desperdicios

• Tener una buena disciplina de limpieza en el lugar de trabajo

Los eventos formales de KAIZEN™ nunca se consideraron en VUMC. En cambio, surgió una metodología donde todos podían participar en KAIZEN™ todos los días. Una parte clave del éxito en VUMC provino del programa KAIZEN™ que es una "autosuficiencia y parte del flujo de trabajo del departamento de emergencias, es un programa de gestión de calidad superpuesto a todo el otro trabajo que los médicos deben realizar".

Durante un período de cuatro años, se produjeron cientos de cambios de bajo costo y bajo riesgo. Cuando KAIZEN™ era una pequeña parte del flujo de trabajo diario, la participación del médico no era un desafío. De hecho, la participación del médico fue impresionante, ya que el 93 por ciento de los internos presentaron al menos una idea de mejora.

En el verdadero espíritu de KAIZEN™, los profesionales médicos de VUMC comenzaron a identificar defectos en los procesos, como las órdenes de radiología que se imprimían en la impresora incorrecta (causando demoras en la atención al paciente) y ciertos laboratorios anormales que aparecían en la computadora sin los identificadores anormales típicos. En lugar de simplemente soportar o solucionar estos problemas, KAIZEN™ inspiró a las personas a resaltar las cosas que debían solucionarse.

Curiosamente, muchos de los defectos del proceso se identificaron en áreas donde se pensaba que las cosas funcionaban realmente bien. Ocasionalmente, se identificaron proyectos más grandes, incluido el cambio del layout de las habitaciones y la actualización de protocolos clínicos.

La atención médica tiene muchos problemas de diferentes tamaños y complejidades. Lean y KAIZEN™ ofrecen ayuda en todas estas áreas. Los grandes problemas pueden resolverse mediante grandes esfuerzos de transformación, los problemas en el medio pueden resolverse mediante la realización de eventos de una semana, y para los pequeños problemas, tenemos KAIZEN™ todos los días. Los grandes cambios pueden aparecer en los titulares, pero a menudo falta el pan y la mantequilla de la mejora, lo que realmente cambia el pensamiento de las personas y crea un cambio cultural que ha estado perdido es: la mejora continua diaria.

Recordemos que nos llevó 150 años llegar a este punto en la atención médica. No lo arreglaremos de la noche a la mañana o incluso a través de algunos eventos de una semana. Hay muchas oportunidades de mejora en la atención médica y, afortunadamente, tenemos muchas personas atentas, dedicadas y trabajadoras. Necesitamos que cada uno de ellos mejore un poco, todos los días, en todas partes, así como necesitamos innovación radical a gran escala. Estamos comenzando a ver que algunas organizaciones de atención médica que comenzaron con los eventos de KAIZEN™ ahora están agregando KAIZEN™ diario. Están descubriendo cómo pueden volver a poner la continuidad en la mejora continua. Sigamos su ejemplo.

Este artículo apareció online por primera vez el 8 de Agosto del 2011, en Quality Digest un Partner Online de Kaizen Institute.