¿Por qué empresas como FIAT, Unilever, Danone, Whirpool, IVECO, Clorox, entre otras, están adoptando WCM como su modelo de gestión? 

Las empresas que compiten a nivel mundial han de mantener sus sistemas organizacionales en coherencia con los cambios tecnológicos y sociales para continuar en posiciones de liderazgo que les permitan seguir operando en los mercados nacionales e internacionales. Esto les obliga a una búsqueda continua de la excelencia, a través de prácticas cada vez más eficientes y la incorporación de nuevos conceptos operativos. Son muchas las grandes compañías que, de manera oficial y no oficial, comentan estar involucrados en un proceso WCM (World Class Manufacturing).  

WCM es un sistema de gestión que incluye todos los procesos de manufactura (calidad, mantenimiento, administración, costos, logística, etc.), definido con la intención de aumentar el rendimiento de las compañías y estandarizarlo a nivel mundial, con un foco fuerte y claro de reducción de costos.  

Este modelo de gestión basado en TPM (Total Productive Maintenance) y con la incorporación de herramientas y metodologías de desarrollo y cambio organizacional, así como “Lean”, tiene su origen en el “Toyota Production System” (TPS). El primer registro del término fue hecho por Richard Schonberger, responsable de la introducción de diversas técnicas de producción nipona, como el Justo a tiempo (Just in time), en los Estados Unidos y luego desarrollado por el profesor emérito de la Universiadad  de Kyoto Hajime Yamashina, quien a principios de los ’00, con el grupo de empresas FIAT, crea el modelo de WCM basado en pilares aceptados mundialmente. Este modelo de gestión imprime velocidad en la obtención de resultados de corto y medio plazo, basado en la brújula que entrega uno de sus principales pilares: “Cost Deployment”. 

“Sin método, la mente se despista”. Descartes 

El WCM está compuesto de 10 Pilares Técnicos y 10 iniciativas Gerenciales que, fundados en una fuerte cultura de auditorías de avances, implementando una lógica de procesos estandarizados y utilizando métodos y herramientas de probada efectividad, permiten a quien lo implementa, generar ahorros de costos atacando los cuatro sistemas que identifica WCM como fundamentales para el desempeño de Clase Mundial de cualquier empresa, siempre buscando el Cero (0) en cada sistema.  

Cada pilar se encarga de una serie específica de pérdidas y es responsable de los más importantes métodos de reducción de pérdidas y de conservar las ganancias mediante sistemas de prevención. Todos los pilares técnicos se definen con esta descripción, salvo dos: “Cost Deployment” y “Mejora Enfocada”  

“Cost Deployment” es el pilar de identificación de pérdidas que después habrá que erradicar movilizando al resto de pilares como parte de la misión de éstos.   

En cuanto al pilar de “Mejora Enfocada” (Focused Improvement), es como una Biblioteca, donde se ordenan todas la herramientas y metodologías que se pueden utilizar para la mejora continua (eliminar pérdidas). Por tanto, ambos pilares son común denominador del resto de pilares.  

WCM, a través de “Cost Deployment”, establece un método para identificar pérdidas y disminuirlas en un plazo inferior a un año, de forma que anualmente se elimine 6% de las pérdidas, lo que conlleva a aumentar en un 6% el valor añadido. Esto trasladado a un periodo de 10 años, se traduce en muchos miles sino millones de dólares de ganancias.  

Anualmente se identifican un conjunto de pérdidas de manera que representen el 30% del valor añadido de la empresa. De este 30% identificado, el objetivo es eliminar al menos el 20%, lo que se traduce en ese 6% anual (Regla 30-20-6). 

En función de la pérdida que se desee corregir, es utilizado uno u otro pilar, y con ellos unas u otras metodologías y herramientas. En WCM se activa el pilar necesario en función de la pérdida a atacar (excepto el pilar de “Cost Deployment” que se desarrolla anualmente para identificar y cuantificar las pérdidas). 

¿Cómo el Modelo de Cambio KAIZEN™ Lean potencializa y aumenta la velocidad de la implementación de WCM? 

La Filosofía KAIZEN™ Lean y las herramientas transformacionales del “KAIZEN™ Change Model” (KCM), permiten dar el sustento necesario para apalancar el cambio organizacional disruptivo que lleve a la empresa a abordar el WCM con éxito y de forma sustentable. Las herramientas y métodos utilizados en la jornada de “Transformación KAIZEN™ Lean”, son una base sólida para aplicar un modelo de gestión como el WCM, asegurando el compromiso de las personas, liderazgo de las gerencias, el entendimiento y manejo de los ciclos SDCA y PDCA, el seguimiento cercano de indicadores de cada equipo natural y la implementación de las herramientas con cambio disruptivo a través de equipos multidisciplinarios.  El KCM orientado a la creación de valor a largo plazo, acoge en su seno las herramientas que utiliza WCM para la optimización de la empresa productiva, para generar resultados en el corto y mediano plazo. Además de eso, adiciona herramientas y metodologías para abarcar otras áreas de la empresa y da sustento a una total y duradera transformación en una Empresa World Class que busca que todas las personas apliquen mejoras todos los días, en todas las áreas, con el verdadero Espíritu KAIZEN™ . 

KAIZEN™ Change Model

El WCM ha sido adoptado con excelencia por muchas empresas que han conseguido mejorar sus procesos y han sabido aprovechar su potencial para dar un gran salto en su manera de gestionar la empresa, generando modelos propios basados en WCM. Esta metodología integrada con el modelo KCM para sustentar los cambios a largo plazo, permite por medio de herramientas de probada eficacia, centrarnos en los indicadores claves de gestión, que muestran los resultados de la empresa. El foco es atacar, disminuir y eliminar consistentemente las pérdidas significativas, generando ahorros, mejorando el flujo de caja y mejorando de forma significativa los resultados en EBIT, EBITDA y ROCE.  

Comuníquese con nosotros si desea que Kaizen Institute lo ayude a reducir sus costos para lograr una rentabilidad sustentable.

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