La Gestión diaria del trabajo es una parte integral del viaje de KAIZEN™. Como siempre afirmamos, el éxito de este viaje depende de un factor crítico que es el "compromiso de la alta dirección". Cuando hablamos del compromiso de la alta dirección, los dos roles importantes de los líderes en cada organización que nos vienen a la mente son:

• Gestionar los negocios diarios de forma eficaz y sin problemas.

• Elaborar estrategias y ejecutar acciones para lograr las metas y la visión de la organización.

En otras palabras, podemos reformular estas declaraciones en dos iniciativas, a saber:

• Nichijo Gemba Kanri (traducido como Gestión del trabajo diario).

• Hoshin Kanri (traducido como implementación de políticas).

A primera vista, la relación entre estas dos iniciativas puede parecer opuesta, sin embargo, el hecho es que se complementan en principios. Si bien el objetivo de Nichijo Kanri (Gestión Diaria del trabajo) es mantener las mejoras realizadas en el viaje KAIZEN, el Hoshin Kanri se centra en las mejoras que se deben realizar para lograr los objetivos estratégicos a través de KAIZEN™ Disruptivo.

Practicar la Gestión Diaria minimizará la gestión de crisis o minimizará los incidentes de apagar incendios, mientras que practicar el Hoshin Kanri asegurará que el negocio crezca en la dirección correcta según lo definido. Si uno debe explicar estas dos iniciativas en la perspectiva de KAIZEN™, Nichijo Gemba Kanri es el ciclo SDCA (Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar), mientras que Hoshin Kanri es el ciclo PDCA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar).

Por lo tanto, Nichijo Gemba Kanri se convierte en un requisito previo para Honshin Kanri.

Como hemos visto, en la gestión Diaria se trata de estandarizar. Antes de monitorear y revisar procesos en funciones o departamentos, se debe asegurar que los procesos estén definidos, estandarizados y controlados, pero no se detiene aquí. También debería pavimentar el camino para que los agregadores de valor exploren la posibilidad de mejorar los procesos una y otra vez. La criticidad de este aspecto es lo que hace que debería suceder a diario. Estas prácticas se denominan KAIZEN™ Diario.

Al principio, los parámetros e indicadores que necesitan ser monitoreados y revisados en el KAIZEN™ Diario deben elegirse cuidadosamente. Los indicadores deben elegirse de tal manera que brinden los máximos beneficios a los dueños del proceso de las reuniones diarias de KAIZEN™ pero, al mismo tiempo, el tablero con estos indicadores no se debe sobre llenar (sólo los indicadores necesarios), los miembros del equipo no deben perder la pista mientras realizan la reunión. Si uno no comprende estos conceptos y, sin embargo, sigue adelante con la “implementación” del KAIZEN™ Diario de forma fragmentada, es probable que fracasen. Quizás, esta es una de las muchas razones por las que la iniciativa de Gestión del trabajo diario (Nichijo Gemba Kanri) falla en la mayoría de las organizaciones. El tablero de KAIZEN™ Diario tiene cuatro divisiones principales. Nuestro Equipo, Nuestro Gemba, Nuestro Desempeño y Nuestro KAIZEN™ (Mejoras).

Antes de armar el tablero KAIZEN™ Diario, hagámonos algunas preguntas:

• ¿Hemos definido nuestras metas?

• ¿Los objetivos se distribuyen en cascada en los KPI diarios?

• ¿Se identifican los KPI de resultado y los respectivos KPI de proceso?

• ¿El equipo está formado y se identifica al líder y al suplente?

• ¿Las 10 reglas de oro del KAIZEN™ diario están claras para los miembros del equipo?

• ¿Se explica el rol de los líderes (los 15 roles) al líder y al suplente?

• ¿Está mapeada la matriz de habilidades de los miembros del equipo?

• ¿Se ha preparado un cronograma para el plan de acción de desarrollo para los agregadores de valor basado en una matriz de habilidades?

• ¿Tomamos acciones cuando se observa una brecha entre el estado deseado y el estado real?

• ¿Se registran las acciones?

• ¿Realizamos un seguimiento a la seguridad? ¿Posible accidente? ¿Tiempo medio entre accidentes?

• Estado de progreso en las iniciativas 5S.

El tablero de KAIZEN™ diario debería proporcionar respuestas a todas estas preguntas.

Una vez que las reuniones de KAIZEN™ diario comienzan a practicarse en todos los niveles de la organización, uno tiene que establecer los estándares para las caminatas en el Gemba por parte de los líderes, para generar revisiones y auditorías. Esto no es solo para garantizar el cumplimiento, sino también para realizar mejoras una y otra vez.

Los beneficios de practicar Nichijo Gemba Kanri – Gestión Diaria son:

• Reducción al mínimo de incendios / gestión de crisis minimizada.

• Sustentación de las mejoras.

• Mayor participación de los empleados: las personas como solucionadores de causa raíz de problemas.

• Mejor alineamiento de las acciones hacia los objetivos.

• Los líderes encuentran más tiempo para iniciativas estratégicas

Como todos sabemos, los elementos de Nichijo Gemba Kanri son:

• Estandarización de 4M.

• Visualización de los estándares.

• Trabajo estándar de líder.

• Responsabilidad diaria.

Estos elementos interconectados reflejan los ciclos Planificar-Hacer-Verificar-Actuar cuando se practica como una rutina beneficiaría a las organizaciones. Si uno debe construir una cultura, practicar Nichijo Gemba Kanri es el camino. A través del KAIZEN™ Diario, cambiamos las rutinas de los empleados, que, a su vez, cambian sus comportamientos y sus hábitos y por ende su cultura.

No importa dónde empecemos el KAIZEN™ Diario si nos preparamos para sobrevivir a los fracasos, aprender de ellos y continuar experimentando. El propósito de realizar KAIZEN™ Diario es desarrollar la capacidad de los miembros del equipo para resolver los problemas por sí mismos en lugar de contar con el apoyo de sus líderes.

Una imagen que carece de la condición objetivo y la condición real es solo una pantalla. Si uno puede distinguir las anomalías o la brechas con el objetivo en los tableros de KAIZEN™ Diario, entonces tenemos Control Visual. Si uno puede emitir un juicio sobre la pantalla, entonces se denomina Gestión visual. El propósito mismo de las reuniones por niveles es monitorear las métricas (KPI’s) de desempeño del proceso en un tablero: Gestión Visual. Cuando este tablero visual se complementa con una hoja 3C para resolución de problemas, las reuniones de KAIZEN™ diario se vuelven más efectivas.

Necesitamos enfocarnos sobre lo que nos impide alcanzar la condición objetivo, qué causa, cómo superarla, quién la resolverá y cuándo se hará. Por lo tanto, todos estos factores deben capturarse en una sola hoja. Usemos la hoja 3C:

• Preocupaciones (que nos impiden alcanzar la condición deseada).

• Causas (Potencial, Asignable, Oportunidad - para el nacimiento de la preocupación).

• Contramedidas– (todas posibles).

El factor crítico de éxito es la hoja 3C que el equipo llena y rastrea a diario. El 3C representa las preocupaciones, causas y contramedidas. A medida que suben los niveles, estas hojas 3C no se utilizan, pero se adapta el proceso de Responsabilidad diaria. En lugar de escribir las preocupaciones y contramedidas en las hojas, los miembros aceptan voluntariamente la responsabilidad de resolver la anormalidad observada en el proceso.

El elemento del trabajo estándar del líder facilita el principio de los Líderes como entrenadores. El Leader Standard Work tiene como objetivo desarrollar rutinas para los líderes de todos los niveles. 

El cumplimiento del proceso, el cumplimiento de la secuencia operativa estándar, los siguientes estándares son todos auditados por los líderes. En caso de que se observen desviaciones, si las hay, los Líderes investigan suavemente para identificar dónde salió mal en los procesos e intentan corregirlo o mejorarlo. Los líderes de todos los niveles realizan Caminatas Gemba (Gemba Walks) para una variedad de propósitos.

Las reuniones de KAIZEN™ diario exponen los problemas ocultos del día a día. Siempre se observaría que desde que comenzaron las reuniones diarias de KAIZEN™, la aparición de problemas se ha vuelto regular. Esta es una buena señal. A menos que surjan los problemas, nunca se resolverán. Estas son las etapas de KAIZEN™ Diario. Inicialmente, permite a las personas ver los problemas y una vez que aprenden a “ver” los problemas, se les enseñará a resolverlos y en la siguiente etapa, se les enseñará a sostener las mejoras. Si bien todos estos son reactivos, la etapa final se trata de acciones proactivas. Esto es esencial para el éxito de Hoshin Kanri.

Tener reuniones de KAIZEN™ diario en todos los niveles más bajos resulta en los beneficios de exponer y resolver problemas prácticos del día a día. Esto genera resultados más rápido que si se abordan y resuelven en niveles superiores, problemas estratégicos a largo plazo a través de reuniones de nivel superior. Incluso los pequeños éxitos pueden generar entusiasmo y fe, ya que los equipos de primera línea obtienen la atención y el apoyo que necesitan.

Si bien uno está de acuerdo en que no existe una forma única de tener estas reuniones diarias de KAIZEN™, crear un estándar para tales reuniones siempre ayuda. Si comenzamos con un conjunto de estándares, al avanzar y revisar, siempre habrá margen de mejora.

Al final del día, KAIZEN™ se trata de la búsqueda de la perfección en todos los procesos de forma permanente.

Acerca de Kaizen Institute

Kaizen Institute es el proveedor original y principal de los servicios KAIZEN™ de Gestión del cambio, Excelencia empresarial, Excelencia operativa y Lean.

Apoyamos a empresas de todos los tamaños en todos los segmentos del mercado, proporcionándoles una ventaja competitiva sostenible. Nuestra visión es mejorar el mundo con todos, en todas partes, todos los días: The KAIZEN™ way. "KAIZEN™ significa Cambio para mejor".

Kaizen Institute es una organización global que brinda servicios de consultoría y capacitación a empresas representadas en Europa, América, Asia-Pacífico, Medio Oriente y África. Actualmente estamos operando en más de 60 países durante 35 años.