Después de una celebración on-line con Masaaki Imai en sus cumpleaños No. 90, se realizó una entrevista para capturar las ideas esenciales de este líder intelectual y pionero. Este es el tercer y último blog de la serie, que celebra la vida inspiradora y el trabajo de un hombre que ha impactado el pensamiento y el comportamiento organizacional en todo el mundo desde que escribió Kaizen, la clave del éxito competitivo de Japón (McGraw Hill 1986).

La Causa Raíz de fallar en alcanzar la excelencia

Los tres conceptos de Imai

Durante la entrevista con Masaaki Imai, se le preguntó por qué muchas organizaciones no logran la excelencia. Resumió sus observaciones en tres conceptos críticos de KAIZEN™: (i) compromiso de la alta dirección con KAIZEN™, (ii) orientación al gemba por parte de todos los niveles de la organización, y (iii) tomar en serio al cliente. 

El enfoque KAIZEN™ permite a los líderes visitar la primera línea de la organización de una manera estructurada y deliberada para apoyar y empoderar a las personas para mejorar sus propios procesos. En consecuencia, todas las actividades del gemba (planta o primera línea) están alineadas con una estrategia clara, en cascada y centrada en el cliente (responsabilidad de la alta dirección). El propósito de centrarse en el gemba  en todos los niveles de gestión no es encontrar culpables y culpar a la gente por los problemas en los procesos - esto no es el liderazgo. La orientación gemba  hace que los problemas sean visibles para la gerencia; celebrando cuando los problemas son vistos y resueltos.

Sin embargo, cuando ocurre la insatisfacción de las partes interesadas (internas y externas), la causa a menudo se encuentra en el apaga-incendios continuo y en los problemas recurrentes en el gemba . Los frustrantes retrasos, defectos y reprocesos son algunos ejemplos. Pero, estas causas son impulsadas por causas-raíz. Los tres conceptos de Imai están abordando las causas-raíz de un sistema (organización) que carece de un enfoque de liderazgo y gestión orientado al gemba  y centrado en el cliente. Lo que dice el sensei es que un enfoque KAIZEN™ identifica y elimina las causas-raíz arraigadas para hacer posible una cultura de excelencia.

Como se ve en el trabajo de Imai, el cambio para mejorar (el significado raíz del kaizen) tiene que comenzar con la alta dirección. KAIZEN™ no se puede delegar; debe ser propiedad y estar dirigida habitualmente por altos dirigentes. Al igual que los operadores de un Sistema de Negocios KAIZEN™ son responsables de mantener y mejorar sus equipos, herramientas, materiales y métodos, también los líderes (en todos los niveles) deben mantener buenas prácticas de líderes KAIZEN™ y mejorar sus procesos de liderazgo. Sin embargo, estos procesos de liderazgo y gestión primero deben ser definidos y desarrollados, luego estandarizados y mejorados continuamente. Esto requiere una auto-reflexión honesta, humildad y la voluntad de aprender haciendo.

Masaaki Imai declaró en la entrevista que los gerentes engreídos (arrogancia, narcisismo y egoísmo) son lo opuesto a una mentalidad de excelencia. Esto destruye la motivación y la responsabilidad, e impide una cultura de hacer visibles los problemas para que puedan ser resueltos. Por lo tanto, para que KAIZEN™ se mantenga, la alta gerencia y la gerencia media deben liderar y administrar de manera respetuosa la primera línea. La toma de decisiones debe realizarse en el gemba  para las personas en el campo de batalla; no para ellos.

Sistema de educación

Profundizando en la identificación de algunas causas-raíz de esta dificultad para sobresalir, Imai también destacó el enfoque más amplio de la enseñanza, la formación y el desarrollo de las personas. Por lo general, las personas son enviadas a instituciones académicas como universidades (u otros proveedores externos de capacitación) para obtener conocimientos. Pero este conocimiento académico está a menudo desconectado con la realidad del gemba y de los clientes. El camino KAIZEN™ requiere el desarrollo de las personas dentro de la organización, en el gemba. Este enfoque educativo a largo plazo ha perdido popularidad a un costo enorme. La capacitación dentro de la industria crea una comprensión profunda de la realidad de los requisitos del cliente y cómo se crea el valor del cliente dentro de los procesos (o flujos de valor). Esto no puede ser reemplazado por la formación en el aula; sólo complementado.

El enfoque KAIZEN™ no está en contra de la formación universitaria en absoluto (el propio Imai a menudo ha sido invitado por las universidades de renombre mundial para conferencias y desarrollado fructíferas relaciones con el mundo académico). El Instituto KAIZEN™ también practica el pensamiento científico a través de la aplicación de métodos PDCA/SDCA, resolución de problemas estructurados, razonamiento basado en hechos, etc. Sin embargo, en busca de la excelencia, las organizaciones tienen que desarrollar un programa educativo interno robusto, ejecutado en gemba para todos, en todas partes de la organización.

Cuando hay un esfuerzo concentrado y concertado en el desarrollo de las personas dentro de la organización, en lugar de depender principalmente de proveedores de capacitación externos, la excelencia puede convertirse en una realidad. A diferencia de los programas de capacitación tradicionales, el programa de capacitación del Instituto KAIZEN™ tiene una fuerte conexión con el gemba y relevancia para el trabajo real más allá del aprendizaje académico, pero aún así, existe una limitación. El aprendizaje teórico debe estar bien organizado con un sistema sólido para desarrollar personas que puedan impulsar la mejora y gestionar el cambio y esto debe hacerse en el gemba. El aprender haciendo en la primera línea tiene un poder inmenso para desarrollar habilidades, confianza, ideas y técnicas de resolución de problemas. Este conocimiento profundo dentro de una organización brinda estabilidad y confiabilidad que solo pueden beneficiar al cliente, algo que Taiichi Ohno promovió con vigor.

Taiichi Ohno

Masaaki Imai se conectó con altos directivos de Toyota Motor Corporation desde que fue anfitrión de influyentes líderes empresariales japoneses en los Estados Unidos durante la década de 1950 en nombre del Centro de Productividad de Japón. Más tarde, Imai conoció a Taiichi Ohno (el cerebro detrás del sistema de producción de Toyota) y lo visitó con frecuencia en Toyota Motor Corporation (TMC). Posteriormente, se desarrolló un vínculo firme entre ellos hasta tal punto que jugaron al golf juntos y compartieron "muchos momentos felices".Imai se rió con cariño durante la entrevista cuando mencionó que Ohno a menudo le ganaba en el campo de golf. Esta amistad le permitió a Imai captar realmente el pensamiento y las ideas de Ohno, lo que le permitió comparar los métodos de Ohno con las prácticas de negocios que estudió en todo el mundo.

Viajaron juntos por compromisos en conferencias, debido al gran interés en los conceptos de KAIZEN™ ™ que Imai presentó al mundo fuera de Japón en su libro Kaizen, la clave del éxito competitivo de Japón  (McGraw Hill 1986). Las empresas a menudo querían saber de alguien dentro de Toyota y, por lo tanto, Taiichi Ohno lo acompañó a los Estados Unidos, Australia y Nueva Zelanda a finales de los años 1980. No es de extrañar que el trabajo de Ohno se menciona regularmente en el trabajo de Imai, intercambiando numerosas ideas en trenes, aviones y autobuses, y de vuelta a casa en TMC.

En el nuevo libro de Masaaki Imai, dedica una buena parte de sus escritos a su trato con Taiichi Ohno y cómo Ohno también consultó a Imai.

El tercer libro de Imai

Ha sido una larga espera desde que el segundo libro de Imai, GembaKAIZEN™: Un enfoque de gestión con sentido común y bajo costo, vio la luz en 1997. La segunda edición ampliada fue lanzada en 2012, pero ahora, a la edad de 90 años, Masaaki Imai completó su trilogía de libros sobre sus amplios conocimientos sobre el comportamiento organizacional y el impacto de KAIZEN™. 

En este libro, que pronto se publicará, Imai aborda el tema del fortalecimiento del rendimiento operativo al cambiar de un sistema de gestión tradicional a una estrategia KAIZEN™ implementada a través de un compromiso de la alta dirección orientado al gemba y centrado en el cliente. Las herramientas proporcionadas en este libro tienen como objetivo empoderar a los líderes senior para gestionar y liderar sus equipos basados en algo más que la información financiera de una empresa. La toma de decisiones que conducen a la excelencia, tiene que estar basada en hechos. Como Imai declaró en sus escritos anteriores, el gemba tiene todos los hechos. Posteriormente, Imai desarrolló un método en su nuevo libro para determinar el estado operativo de una empresa; el estado real de la empresa.

Imai aboga por un mecanismo de presentación de informes que represente la totalidad de la organización. Si vamos a tomar al cliente en serio y  estar orientados al gemba en todos los niveles de gestión, un enfoque de KAIZEN™ va más allá de informar sobre el desempeño financiero, que no siempre es un reflejo claro de la realidad de primera línea.

Reflexión final

Reflexionando sobre la amplia experiencia de las seis décadas de observación y contemplación del comportamiento organizacional de Masaaki Imai, es sorprendente cómo este pionero de KAIZEN™ tiene la capacidad de simplificar el núcleo de lo que es la excelencia. Es un compromiso de la alta dirección con una orientación al gembapara satisfacer las necesidades claramente entendidas del cliente.

Le deseamos lo mejor a Masaaki Imai con el lanzamiento de su nuevo libro KAIZEN™. Estamos muy agradecidos por su inmensa contribución para mejorar el trabajo y la vida.