El mantenimiento es una de las áreas operacionales más significativas de una empresa productiva, con un impacto directo en todas las etapas del proceso de manufactura. Las industrias intensivas en capital invierten mucho en equipos y maquinaria de alta calidad que deben durar largos períodos y, por lo tanto, deben administrarse y mantenerse de manera efectiva. Con un mantenimiento eficiente de los equipos, se garantiza el flujo continuo del proceso productivo, obteniendo así excelentes resultados operativos tanto en términos de reducción de costos como de aumento de la productividad. Por lo tanto, las empresas manufactureras esperan implementar los procedimientos de mantenimiento más efectivos y crear un equipo de alto desempeño totalmente dedicado a la eficiencia de estos procedimientos. 

Sin embargo, en las últimas décadas, el mantenimiento se ha enfrentado a un cambio de paradigma, ya que las actividades se vuelven digitales y cada vez más se centran en predecir posibles defectos futuros y menos en resolver los desafíos a medida que se desarrollan. Para poder predecir las necesidades de mantenimiento y prevenir problemas aguas arriba, las empresas deben seguir una estrategia de integración basada en una alineación constante entre los equipos y procedimientos de mantenimiento y producción. A través de la adopción de modelos de pronóstico, junto con la creación de un equipo de mantenimiento que siga las prácticas correctas y trabaje junto con la producción y otras áreas comerciales, las ganancias de eficiencia serán realmente visibles.

¿Qué es un equipo de mantenimiento de alto desempeño?

Construir y administrar un equipo de mantenimiento eficiente es un paso crucial en la optimización continua de las operaciones; sin embargo, el papel ideal de dicho equipo aún no está claro. En primer lugar, cabe señalar que cada equipo de mantenimiento trabaja con un objetivo común: garantizar la fiabilidad y el óptimo rendimiento de los equipos, trabajando día a día por su mejora continua y alineamiento con las necesidades de producción. Otras responsabilidades más específicas están relacionadas con garantizar la seguridad en el lugar de trabajo, garantizar altos estándares de operación, mantener los costos bajo control y satisfacer las demandas de las partes interesadas.

En términos de estructura, un equipo de mantenimiento está dirigido por un líder de equipo que debe trabajar para transformar el equipo en un equipo de alto desempeño. Esto se refiere a la capacidad de desempeñarse a un alto nivel todos los días, a pesar de las dificultades que se presentan, siendo capaz de resolver los desafíos actuales y prever los desafíos futuros.

Este es uno de los retos más exigentes a los que se enfrentan los equipos de mantenimiento, es decir, encontrar el equilibrio adecuado entre trabajar en la resolución de averías - mantenimiento correctivo - y prevenirlas - mantenimiento preventivo. Una estrategia eficiente debe ser la evolución de los equipos para reducir la necesidad de realizar mantenimientos correctivos, dando prioridad al mantenimiento preventivo.

Para ello, las empresas deben invertir en programas de formación de jefes de equipo de mantenimiento, para que desarrollen las habilidades y conocimientos necesarios para la mejora. Esto abarca no solo la capacidad de mantener los procesos todos los días, sino también un cambio de mentalidad hacia la mejora continua, donde cada desafío se ve como una oportunidad de optimización y la visión es hacia, cero tiempo de inactividad. Estas prácticas deben luego ser transmitidas por el líder del equipo a su equipo, que las implementa progresivamente en sus rutinas diarias.

Además, la implementación de estas prácticas del nuevo paradigma debe ser seguida y respaldada por reuniones diarias del equipo. El líder del equipo de mantenimiento debe definir los KPI relevantes para medir la efectividad del equipo y el progreso de la implementación. Las métricas específicas pueden incluir lo siguiente:

• Eficiencia Global del Equipo (OEE Overall Efficiency of the Equipment): es el resultado de multiplicar la disponibilidad (tiempo en producción vs tiempo total) con el rendimiento (velocidad de producción vs velocidad máxima) y la calidad (piezas de calidad vs total de piezas producidas). El resultado es un KPI de eficiencia general que mide el rendimiento de un solo equipo, una línea de producción o una fábrica.

• Tiempo Medio entre Fallas (MTBF - Mean Time Between Failure): tiempo medio de funcionamiento del equipo hasta que se produce una avería.

• Tiempo Medio de Reparación (MTTR - Mean Time to Repair): tiempo necesario para resolver un problema y volver a poner en funcionamiento el equipo.

• Tiempo medio entre mantenimiento planificado (MTBpm - Mean Time Between Planned Maintenance): tiempo esperado de funcionamiento de una máquina antes de una parada necesaria para los procedimientos de mantenimiento planificado.

• Tiempo de inactividad del equipo: tiempo total que el equipo no está funcionando debido a una falla.

¿Qué modelo debemos usar para aumentar la eficiencia

Si bien la adopción de rutinas de mejora para los equipos de mantenimiento sin duda aumentará la eficiencia de la producción, las empresas deben ir aún más allá mediante el uso de un modelo de mantenimiento efectivo.

A lo largo de la historia, los modelos de mantenimiento han evolucionado y las prioridades no siempre han sido las mismas. Hasta los años 60, cuando los equipos eran sencillos y con un bajo nivel de componentes electrónicos, el mantenimiento consistía en reparar lo que estaba averiado, refiriéndose al llamado: mantenimiento correctivo. Posteriormente, con el aumento de la complejidad de los equipos, surgió el mantenimiento preventivo, basado en sistemas de planificación para satisfacer los procedimientos legales y de seguridad. Recientemente, los modelos de mantenimiento se han centrado en cumplir con los estándares globales de excelencia operativa, como técnicas innovadoras y procesos digitales, así como cuestiones ambientales.

Considerando que los costos de mantenimiento representan, en promedio, 15-40% de los costos operativos y las paradas programadas resultan en una pérdida de 5-10% en la eficiencia de los equipos, es necesario aplicar un modelo que espera reducir estos y otros indicadores relevantes. El modelo de Lean Productive Maintenence (LPM) se ha implementado con éxito en varias industrias y ha demostrado ser un modelo que aborda los problemas más urgentes relacionados con el rendimiento de los equipos.

LPM es un enfoque basado en un equilibrio entre las intervenciones de mantenimiento planificadas y autónomas, que se esfuerza por lograr un entorno de producción ideal libre de defectos, tiempo de inactividad y accidentes mientras se maximiza la eficiencia. Se basa en una alineación entre los equipos operativos, producción y mantenimiento, para garantizar el máximo rendimiento. Sin embargo, puede ser exigente ya que ambos equipos normalmente no comparten los mismos objetivos dentro de una organización.

La visión de LPM cree que, para crear la cultura de trabajo en equipo deseada, las empresas deben establecer un sistema de responsabilidad compartida y ajustar el trabajo de fábrica de acuerdo con estas tres medidas: 

• El mantenimiento básico lo realizan los operadores

• Las anomalías son detectadas y corregidas por el operador

• El equipo de mantenimiento se dedica a intervenciones en equipos más complejos.

Pasos claves para crear un mantenimiento de alto desempeño

Además de la conexión fluida entre los equipos de producción y mantenimiento, existen otras medidas cruciales que deben tenerse en cuenta al crear estructuras de mantenimiento de alto desempeño. Por lo tanto, en línea con el enfoque de mantenimiento de KAIZEN™, todos los pasos necesarios se pueden resumir en estas cinco herramientas:

1. Capacitar equipos en técnicas de resolución de problemas - Kobetsu KAIZEN™: Herramienta para la resolución estructurada de problemas, enfocada en alcanzar y eliminar de manera efectiva las causas raíz del problema para aumentar el rendimiento de los equipos. Está respaldado por metodologías como Pareto e Ishikawa y por un extenso análisis de datos. El objetivo es aumentar el OEE de los equipos cuello de botella, eliminando todo tipo de averías -básicas, frecuentes y esporádicas- reduciendo el tiempo de retrabajo, FTTQ, downtime, scrap, quejas de clientes y siniestralidad, y finalmente mejorando la productividad. Al adquirir la competencia para utilizar la herramienta Kobetsu, los equipos serán autónomos en la identificación, análisis y resolución permanente de problemas complejos.

2. Implemente un plan de mantenimiento preventivo: dado que los equipos de mantenimiento se esfuerzan por centrarse más en el mantenimiento preventivo que en el correctivo, es necesario desarrollar un plan de mantenimiento preventivo estratégico. Este plan debe prever la disponibilidad y confiabilidad de los equipos, reduciendo la necesidad de acciones correctivas y, en consecuencia, mejorando los indicadores de desempeño correspondientes. En cuanto al proceso, primero se deben crear las condiciones para luego implementar el mantenimiento periódico, asegurando un nivel rentable de stock de repuestos. También se debe reservar el tiempo necesario en producción para realizar estas acciones.

3. Involucrar a los equipos de producción con mantenimiento autónomo: para que los equipos de mantenimiento estén disponibles para trabajar en la resolución de problemas complejos y actividades de mantenimiento planificadas, es necesario liberar a los equipos de tareas de mantenimiento simples, y aquí es donde entra en juego el mantenimiento autónomo. Esta herramienta se refiere a la capacitación de los operadores de producción para realizar actividades básicas de mantenimiento estándar, como limpieza, inspección y lubricación para evitar el deterioro forzado. Durante este proceso, los líderes de equipo deben verificar que los operadores puedan identificar las fallas a medida que ocurren, lo que garantiza una respuesta rápida y una mayor confiabilidad del equipo. Por el contrario, los equipos de mantenimiento se encargan de tareas especializadas y de mayor valor añadido, como mejoras técnicas, actividades de prevención avanzada, mantenimiento planificado, análisis predictivo y análisis estructurado de fallos.

4. Capacitación diaria del equipo: la cuarta fase es desarrollar e implementar un programa de capacitación a largo plazo para todos los operadores de la planta, en formato de academia de mantenimiento, para garantizar que las lecciones aprendidas sean aplicadas por todos los miembros del equipo. Los operadores deben estar capacitados en los estándares y competencias para la estabilidad del proceso, así como en los principios Lean relevantes. La existencia de esta estructura de formación también facilita la integración de nuevos miembros en el equipo.

5. Acelerar la integración de nuevos equipos: Superados todos los retos anteriores, es hora de trabajar en el proceso de integración de nuevos equipos en fábrica. Los equipos deben participar en la fase de diseño del proyecto para garantizar que se cumplan todos los requisitos y que el nuevo equipo esté alineado con las operaciones adyacentes. En esta etapa se diseñan las reglas de operación y se capacitan los equipos. Esta gestión temprana de equipos permitirá un rápido aumento en el rendimiento de los nuevos equipos y reducirá su costo de ciclo de vida.

¿Cómo realizar un seguimiento del desempeño e implementar una cultura de Mejora Continua?

En la práctica, un nuevo proceso de implementación solo funciona si va acompañado de un monitoreo constante del desempeño. Por lo tanto, al crear equipos y procesos de mantenimiento de alto rendimiento, las empresas deben adoptar un enfoque holístico y orientado a la mejora. Esto comienza con la adopción de metodologías KAIZEN™ en las rutinas diarias.

La implementación de reuniones diarias de equipo es la base para la estabilidad del proceso. Aquí, los líderes de los equipos se reúnen con sus equipos para analizar los KPI previamente definidos, que se basan en datos en tiempo real, identificar acciones correctivas y discutir futuras oportunidades de mejora. Hacer que los problemas sean visuales y estandarizar los procedimientos de resolución de problemas minimizará la variabilidad de los resultados y contribuirá en gran medida a crear una cultura de mejora continua. Por ejemplo, las fábricas pueden implementar trabajos estándar para herramientas de mantenimiento, tableros visuales para el plan TPM o kits avanzados para administrar los materiales necesarios.

El enfoque KAIZEN™ ofrece resultados disruptivos en las transformaciones de procesos y brinda a los equipos la capacidad de operar de manera más inteligente mientras implementan procesos recientemente mejorados. Este marco de mejora define el panorama perfecto para la transformación digital: un entorno donde se optimizan los procesos críticos y donde los equipos pueden adaptarse a nuevas formas de trabajo, de manera ágil.

Además, otra acción que contribuye al seguimiento del desempeño es la realización de Gemba Walks, una visita al lugar de trabajo que tiene como objetivo observar los procesos en acción, verificar que los procedimientos se estén siguiendo y así identificar posibles ganancias de eficiencia. Esta rutina acerca a los líderes a la planta de producción, lo que también mejora su visión de los problemas reales que enfrentan los equipos en las operaciones diarias, lo que permite una mejor priorización de las mejoras necesarias.

Así, la correcta organización de los equipos y del lugar de trabajo, junto con el seguimiento de los KPIs y un progresivo alineamiento de los empleados con las nuevas prácticas lean, permiten establecer una cultura de mejora continua y consecuentemente la implantación de un equipo de alto rendimiento TPM. Para alcanzar altos niveles de eficiencia, debe haber un seguimiento y mejora continua del sistema de mantenimiento planificado y el apoyo de equipos de producción enfocados al mantenimiento autónomo.

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