Escuchando a un Sensei de KAIZEN™, Mr. Yukio Kakiuchi (parte 3): Diferencias entre empresas japonesas y occidentales

Escuchando a un Sensei de KAIZEN™, Mr. Yukio Kakiuchi (parte 3): Diferencias entre empresas japonesas y occidentales

"La palabra clave es la optimización total. Las cosas no funcionan bien juntas, incluso si un individuo cumple con los requisitos", dice el Sr. Kakiuchi. La historia de Parts Seiko, el cliente a largo plazo del Sr. Kakiuchi, es un tema valioso dentro del libro recientemente publicado  Strategic KAIZEN™  escrito por Masaaki Imai, fundador de Kaizen Institute. El Sr. Kakiuchi y el Sr. Imai trabajaron en estrecha colaboración en los años 90 para ayudar a las empresas en los Estados Unidos y Europa mientras brindaban capacitación a los consultores locales. Esto fue poco después de que se introdujera la metodología KAIZEN™ como un secreto del éxito competitivo de Japón. Hoy, KAIZEN™ sigue siendo relevante y poderoso para aumentar la competitividad de las empresas a nivel mundial. En este tercer artículo de una serie de cinco partes, el Sr. Kakiuchi compara sus experiencias de trabajo en Japón y países occidentales con Risa I. Cox, Managing Director de Kaizen Global Enterprises.

¿Cuál fue la diferencia que observó entre USA y Japón?

Viví el período de rápido crecimiento económico en Japón. En aquellos tiempos, se esperaba el comportamiento 'correcto' y el empleo de por vida. Cuando recuerdo, una de las razones por las que decidí dejar Nissan fue porque fui testigo de la libertad en USA. En USA, vi personas que podían expresarse libremente. En Japón, ese no era el caso.

El gemba de producción también era muy diferente. En USA, nadie prestaba atención al gemba, no había KAIZEN™. Era una cultura totalmente diferente. Pensaron que los gerentes y los trabajadores eran seres humanos diferentes. Se separó a los gerentes, supervisores y trabajadores. Nadie miró el Gemba. Entonces, cuando explicamos por qué las empresas japonesas produjeron buenos resultados, se sorprendieron. En Nissan, incluso los graduados universitarios vestían uniformes y trabajaban con operadores en el gemba. En Japón, era natural que todos participaran en la fabricación, pero no en USA.

Me sorprendió cuando visité una fábrica de GM en San Francisco. Al manipular una máquina de prensa, se debe ser extremadamente cauteloso. Como medida de seguridad, el trabajador tenía anillos en ambas muñecas. Cuando bajó la prensa, las cuerdas unidas a los anillos se encogieron y el trabajador levantó ambos brazos como si estuviera haciendo un banzai. Era como si el trabajador estuviera haciendo trabajo forzado. Fue hace mucho tiempo, pero me sorprendió que ese fuera el funcionamiento normal allí.

"En Japón, era natural que todos participaran en la fabricación, pero no en USA".

En ese entonces, ¿cuál era la diferencia entre los gerentes japoneses y los occidentales?

Como ejemplo, en un país europeo, solo se esperaba que los trabajadores hicieran lo que se les decía. Por supuesto, no había KAIZEN™. Los trabajadores tenían miedo de ser despedidos y no decían nada. La gerencia pensaba que los trabajadores del gemba no podían ser responsables de producir con buena calidad, por lo que instruyen, estandarizan y proporcionan herramientas y piezas para que sigan. Los gerentes tenían mucho trabajo por hacer y tenían que crear valor agregado.

                                                  Sr. Yukio Kakiuchi

Por el contrario, la cultura japonesa alienta a todos a participar y el gemba casi podría operar por sí solo para crear productos funcionales. Creo que los presidentes de las empresas japonesas de entonces lo pasaban bien sin tener que pensar en el desarrollo de productos.

Durante el rápido crecimiento económico, cuando todo seguía siendo analógico, los trabajadores de la industria manufacturera japonesa trabajaban en varios programas, como los círculos de calidad (QC). Por lo tanto, produjeron productos de calidad. No es de extrañar por qué Japón se convirtió en el número uno. Era el momento en que los productos de calidad se vendían bien.

¿Qué crees que sigue siendo efectivo hoy en día del método japonés de entonces?

La palabra clave es optimización total. Las cosas no funcionan bien juntas, incluso si un individuo cumple con cada uno de los requisitos. Para realizar la optimización total, los gerentes deben brindar el apoyo para crear el entorno en el que todos puedan contribuir juntos. No es suficiente que cada persona haga bien su propio trabajo.

¿Está interesado en conocer los desafíos de Market Shifts y KAIZEN™? ¡Atento al próximo artículo que se publicará pronto!

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