"Ya pasaron los días en los que se podía administrar una empresa siempre que administrara bien QCD"(Quality, Cost, Delivery), dice el Sr. Kakiuchi. La historia de Parts Seiko, el cliente a largo plazo del Sr. Kakiuchi, es un tema valioso dentro del libro recientemente publicado Strategic KAIZEN™ escrito por Masaaki Imai, fundador de Kaizen Institute. El Sr. Kakiuchi y el Sr. Imai trabajaron en estrecha colaboración en los años 90 para ayudar a las empresas en los Estados Unidos y Europa mientras brindaban capacitación a los consultores locales. Esto fue poco después de que se introdujera la metodología KAIZEN™ como un secreto del éxito competitivo de Japón. Hoy, KAIZEN™ sigue siendo relevante y poderoso para aumentar la competitividad de las empresas a nivel mundial. En este artículo final de una serie de cinco partes, el Sr. Kakiuchi comparte sus sugerencias sobre cómo adaptarse a los cambios en los negocios con Risa I. Cox, directora general de Kaizen Global Enterprises.
En estos entornos empresariales cambiantes, ¿en qué deberían centrarse las empresas para tener éxito?
El período en el que la economía japonesa estaba creciendo rápidamente se denominó "Product Out", lo que significaba que lo podías vender si lo fabricabas. Fue un período en el que se fabricaban productos de buena calidad a través de programas en el gemba como los círculos de control de calidad. Pero con la diversificación de productos a lo largo de los años, se volvió difícil predecir lo que podrías vender. Fue entonces cuando se desarrolló el Sistema de Producción Toyota (TPS). Pudieron entregar lo que el cliente quería justo a tiempo, sin usar ni una computadora durante este período de crecimiento.
Durante el período Product Out, las personas que desempeñaron roles clave fueron personas de gemba que eran capaces de hacer KAIZEN™ y gerentes que podían implementar TPS. Atrás quedaron los días en que podía administrar una empresa siempre que administrara bien QCD (Calidad, Costo, Entrega). Ahora, incluso si entiende TPS, no puede vender, e incluso si puede vender, la ganancia no es buena. Ese es el Japón de hoy. En el pasado, los productos de calidad se vendían bien, por lo que sólo necesitaba mejorar la calidad. Pero ahora, la buena calidad es una cuestión de rutina, por defecto. Entonces, ¿cuál es el próximo objetivo?
Sr. Yukio Kakiuchi
Los mercados ya no compran necesariamente productos de calidad. La buena calidad no es suficiente. Tienes que pensar en cómo puedes complacer al mercado, cómo puedes hacer productos que sorprendan al mercado. No necesariamente tienen que ser productos, pueden ser servicios. Tienes que averiguar cuáles son las necesidades de los clientes. ¿Es un tiempo de entrega corto? ¿Productos intactos? Mientras averiguamos lo que se necesita, todos debemos trabajar juntos para satisfacer esas necesidades en lugar de depender de profesionales. De hecho, nuestros puestos de trabajo están aumentando. El momento en que todo lo que tiene que hacer es administrar GEMBAKAIZEN™ y mejorar QCD ciertamente ha terminado.
"...La buena calidad no es suficiente".
¿Tienes algún buen ejemplo para compartir?
Nuestra generación no es muy buena con la digitalización. Por ejemplo, una empresa de salsa de soja está elaborando "la salsa de soja blanca", que es muy singular. La empresa confiaba en que se vendería bien, ya que presenta una sensación de clase alta. Sin embargo, cuando se trataba del sitio web, el producto no estaba bien publicitado. Entonces, sugerí escuchar a los jóvenes. Encontré a dos jóvenes talentosas y les pedí su opinión. Estuvieron de acuerdo en que el anuncio no reflejaba la calidad del producto. También dijeron que no podían mencionarlo frente al CEO. Pero tomaron fotos de la receta de este nuevo producto con el propósito de subirlo a Instagram por iniciativa propia y desarrollaron el sistema de pedidos en línea y la aplicación de código QR. Tienen un equipo más diversificado y eso demuestra cómo la optimización total y la participación de todos son relevantes para el negocio.
¿Cuál es su mayor expectativa desde el top management y cuál es la instrucción más importante que brindaría?
El CEO es una persona que puede decidir de todo. Incluso si insisto en escuchar a todos, la decisión final siempre la toma el CEO. Lo que espero del top management, es una demostración de liderazgo para mostrar la dirección correcta en función de la comprensión y la capacidad de los empleados para hacer las cosas y hablar con datos. Entonces la gente puede depositar su confianza en el CEO.
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